A maior falha estratégica das pequenas consultorias

12/Mai/15
Gestão

Nessa última década, uma grande quantidade de executivos de empresas bem estabelecidas se viu desmotivado ou desligado de seu emprego, mas percebeu que seu conhecimento valia ouro no mercado. Ao mesmo tempo, outra grande quantidade de gestores de nível médio percebeu que muita gente por aí precisava dos seus dotes operacionais em todas as áreas. Então ambos os grupos decidiram virar consultores autônomos ou se associar com amigos e ex-colegas, dando origem a uma série de novos empreendimentos, ora por que enxergavam uma boa oportunidade, ora por mera necessidade.

Mas independente disso, o que todos esses novos consultores tem em comum? Sem dúvida, a característica comum número um é essa: ambos duram bem pouco no mercado - e logo voltam a assumir empregos equivalentes aos que tinham antes de empreender. 

Depois de ver de perto dúzias de casos semelhantes eu fui capaz de identificar um padrão comportamental que claramente é o causador do alto índice de falecimento dessas pequenas empresas de consultoria, e eu trago isso à tona na esperança de ainda salvar alguns deles que estão agora no meio ou no começo do caminho. Por favor, não cometam o erro do... “Futebol de quarta série”. 

Se você tem um filho ou irmão que já passou pelos 8 ou 9 anos, certamente sabe do que estou falando. Só mesmo os pais é que conseguem assistir um jogo desses, pois a coisa é uma grande bagunça: todo mundo ao mesmo tempo correndo atrás da bola, formando uma massa compacta de miniaturas de gente que se desloca pelo campo. São dez crianças que estão ao mesmo tempo onde a bola estiver, ao invés de se posicionarem parte no ataque e parte na defesa.

Transportando isso para o mundo dos negócios, toda a empresa, por menor que seja, deveria ser dividida em ao menos duas partes básicas: uma responsável pela constante geração de novos negócios e outra responsável por criar e entregar seu produto ou serviço ao cliente, nem que sejam X horas para uma coisa e Y horas para outra de uma única pessoa. 

Mas a maioria das empresas que observei não conseguiu por em prática esse simples conceito. Elas geralmente começaram a sua vida com um cliente que dá o primeiro impulso, mas como seus sócios normalmente tem um viés técnico muito forte, ficam imediatamente preocupados com a qualidade da entrega desse primeiro projeto, e pronto: foram todos focar em fazer bonito e deixar o cliente satisfeito (o que está certo, com exceção do “todos”). 

Perceba que em uma pequena consultoria, se você não está prestando consultoria, as pessoas tem a impressão que você não está fazendo o que deve. “Um super consultor como eu não pode perder tempo com outras coisas! Sou muito valioso atendendo os clientes” – pensa o pobre sócio. E apenas quando a entrega final do projeto está chegando é que todos acordam: “putz, precisamos de mais clientes, senão game over...”. Nesse momento, todo o mundo corre para conseguir clientes novos, e às vezes por sorte conseguem, impulsionando a montanha russa por mais uma onda:

Aí o ciclo começa a se repetir e temos o time de quarta série jogando: as principais cabeças da empresa sempre focadas na mesma coisa, ora na venda ora na entrega, mas com um detalhe importante: como normalmente a natureza desses novos empresários consultores é fundamentalmente técnica (eram muito bons naquilo que faziam nas empresas onde trabalhavam), a paixão deles acaba sendo a consultoria, o operacional da nova empresa, e não é prospectar clientes, afinal “prospectar é trabalho daqueles caras de vida fácil da área comercial”. 

Isso acentua o risco nas baixadas da montanha russa, pois se tem algo que eu percebi na prática é que quando um funcionário começa a trabalhar por conta própria ele pensa que agora só precisa fazer o que ele gosta, não é mesmo ? Até uma hora que o novo cliente “salvador” não aparece e o último capítulo começa: um dos sócios não aguenta a pressão financeira e aceita uma proposta de emprego lá naquele primeiro cliente... Isso desmotiva o resto da empresa que também vai atrás de outra forma qualquer de ganhar dinheiro, e ficam culpando uns aos outros, o mercado, a economia, a concorrência desleal, os impostos, a crise, o governo, entidades invisíveis supostamente existentes, e por aí vai. 

E esse erro fatal tem conserto ? 

O problema do futebol de quarta série é mais ligado à disciplina e organização, e portanto facilmente equacionável se o empresário cair em si e aceitar que o problema existe a tempo. Ele tem que enfrentar de cara o maior desafio das pequenas consultorias, que é: “Como conseguir constantemente novos clientes?” – por incrível que pareça esse problema é bem mais difícil de ser resolvido do que prestar uma boa consultoria aos clientes depois de fechado o negócio, pois tudo é mais difícil em pequena escala: marketing, prospecção, funil de vendas e disciplina comercial. 

Em suma, a principal missão desse pequeno empresário é “criar uma máquina de vendas”, e aqui você encontra um bom texto sobre esse assunto. Boas vendas!

Marcelo Lombardo

Sou fundador e CEO da Omiexperience S/A, empresa que desenvolve o www.omie.com, que é um sistema de gestão empresarial (ERP) na nuvem, feito para ser distribuído em parceria com escritórios contábeis, e atendidos pela nossa rede de franquias em todo o país.

Nós acreditamos que o futuro do nosso país está nas pequenas empresas. E acreditamos que fazer um sistema de gestão simples, intuitivo e eficiente, com um atendimento extraordinário, é a nossa forma de contribuir para a prosperidade desses empreendedores e, acima de tudo, do Brasil! 

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